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[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 45] "측근도 내칠 줄 알아야"

Q. 기업 최고경영자(CEO) 또는 한 나라의 정치 지도자를 선택할 때 가장 중요한 덕목이나 자질은 무엇일까요. A. 회사를 경영하거나 한 나라를 이끄는 데는 차이점보다는 공통점이 많다고 생각합니다. 먼저 신뢰성을 들 수 있습니다. 비즈니스 리더가 갖춰야 할 덕목 가운데 첫째입니다. 한 나라를 이끄는 데 핵심이기도 합니다. 대통령이나 총리가 위기를 돌파해야 하는 순간 국민이 그들을 반신반의한다고 생각해보세요. 위기 돌파가 어렵겠지요? 진정성과 신뢰성을 의심받는 일은 없어야 합니다. 둘째로 공통적인 자질은 미래를 볼 줄 아는 안목(비전)입니다. 비즈니스 리더가 미래를 볼 줄 안다면 급변하는 시장에서 기업을 훌륭하게 이끌어갈 수 있습니다. 정치 지도자도 마찬가지입니다. 말로만 "우리는 저기를 향해 가야 한다"고 선언해서는 안 됩니다. 구체적으로 그 방향으로 가면 우리의 삶이 어느 정도 좋아지는지를 제시할 수 있어야 합니다. 셋째는 유능한 인물을 골라내 제대로 부릴 수 있는 능력입니다. 비즈니스 리더나 정치 지도자는 유능한 인재의 뒷받침을 받지 못하면 생존할 수 없는 존재입니다. 그저 감별해 기용하는 것으로 끝나서는 안 됩니다. 제대로 활용할 줄 알아야 합니다. 주변 사람들이 새로운 아이디어를 내거나 깊은 통찰력을 내도록 하는 게 리더의 몫이라는 얘기지요. 이와 함께 리더는 복지부동하는 조직에 활력을 불어넣어 적극적으로 움직이도록 할 줄 아는 야전 지휘관을 골라 임명할 줄도 알아야 합니다. 또 용기와 원칙을 가지고 측근들을 신상필벌하기도 해야 합니다. 넷째 덕목은 오뚝이 정신입니다. 쓰라린 패배를 딛고 일어서는 정신입니다. 리더도 실수할 수 있습니다. 실패할 수도 있습니다. 실수와 실패를 통해 뭔가를 배우는 게 중요합니다. 리더가 오뚝이처럼 되살아난다면 실패할 때마다 더 현명해지는 소득을 얻게 됩니다. 다섯째는 위기를 예상하고 미리 대응하는 자질입니다. 예리한 육감과 직관으로 모퉁이 저편에 좋지 않은 어떤 악재가 숨어 있는지 간파해내는 능력입니다. 리더가 이런 능력을 갖추고 있으면 조직이 충분한 시간을 갖고 대비할 수 있습니다. 한 나라의 명운을 짊어진 정치 지도자에게 더 중요한 자질이겠지요. 마지막으로 리더는 구체적인 성과를 내야 합니다. 이때 리더 자신이 앞장서든 아니면 다른 사람을 움직여 하든 과정은 그다지 중요하지 않습니다. 약속한 바를 실천하고 무엇인가를 추진해 결과를 내야 하는 것입니다. 참고로 미국 유권자들은 대부분 자신이 그동안 지지해온 정당에 표를 주는 경향이 있습니다. 민주당 지지자였으면 민주당 후보에 반대로 공화당 지지자였으면 공화당 후보에게 표를 던집니다. 그러나 후보의 개인적인 특징을 보고 정당 지지 여부와는 상관없이 찍는 경우도 많습니다. 우리 부부는 후보의 개인적인 특징 가운데 리더십이 매우 중요하다고 생각합니다. 가장 보편적인 자질 또는 덕목이기 때문이지요.

2010-06-27

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 44] 미친듯이 밀어붙여야 성공할 수 있다

Q : 품질관리시스템인 식스 시그마(Six Sigma)를 조직 전체에 적용해야 하나요? 아니면 필요한 부서에 한시적으로 실시하는 게 바람직할까요? A : 식스 시그마 적용이 얼마나 중요한지를 말해주는 사례는 모토로라에서 찾을 수 있습니다. 이 회사는 식스 시그마를 창조적으로 적용했고 제품을 고객이 기대하는 시간과 장소에 정확하게 공급하는 데 성공했습니다(식스 시그마는 1986년 당시 모토로라 부회장인 빌 스미스가 제안해 시작됐다. 이 덕분에 그는 '식스 시그마의 아버지'로 불린다. 식스 시그마는 통계용어로 제품 100만개 가운데 불량품을 서너개 수준으로 낮춘다는 뜻. 모든 품질 수준을 정량화하고 평가하는 혁신적 관리를 통해 고객을 만족시키는 것이다. 모토로라는 이를 통한 전사적 품질관리로 20년 만인 2006년까지 비용 170억 달러를 절감했다고 발표했다). 부서.직급.지역 간 기존 시스템과 관행을 헐어버리는 급격한 변화가 추진되면 대기업 직원들은 대부분 기분 좋게 반응하지 않습니다. 일자리를 위협하기 때문입니다. 하지만 회사가 그런 반발이 무서워 추진하지 않는다면 끝내 아무것도 얻지 못합니다. 식스 시그마를 전사적으로 추진했을 때 어떤 일이 발생하는지를 알 수 있는 사례가 바로 제너럴 일렉트릭(GE)의 내 경험입니다. GE는 95년 식스 시그마를 도입했습니다. 하지만 수많은 걸림돌에 비틀거리며 추진됐습니다. 나는 식스 시그마 기획안이 캐비닛 속에서 먼지를 뒤집어쓴 채 처박혀 있지 않을 것이라는 의지를 분명히 밝혔습니다. 또 전 직원이 사고방식을 바꾸면 GE의 비용이 크게 줄고 시장점유율이 획기적으로 높아질 수 있다는 이야기를 귀에 못이 박히도록 했습니다. 그래서 GE가 성공할 수 있었던 것입니다(GE는 잭 웰치의 주도로 식스 시그마를 전사적 운동으로 펼친 결과 지난 95년 이후 5년 만에 100억 달러에 이르는 직간접적인 효과를 본 것으로 알려졌다). 1년에 한두 번 강당에 직원들을 모아놓고 몇몇 임원이 연단에 올라 "품질이 중요하다. 모든 임직원이 힘을 다해 품질을 높이자!"고 해서 되는 게 아닙니다. 임직원 전체가 무엇인가에 홀려 한 방향으로 돌진하는 듯한 분위기가 조성돼야 합니다. "식스 시그마는 우리 회사의 알파와 오메가다. 식스 시그마 신봉자가 아니라면 내 연봉이 오르지 않고 스톡옵션을 받을 수도 없다. 승진에서도 멀어진다"는 분위기가 조성돼야 한다는 것이지요. 광적으로 식스 시그마를 밀어붙이면 초창기에는 마케팅 전략 수립과 광고 전략 같은 식스 시그마 대상이 아닌 부문에도 영향을 미칩니다. "우리가 어떻게 하고 있는지 보여주마" 식의 과시형 프레젠테이션이 필요 이상으로 늘어나기도 합니다. 이 프레젠테이션의 매출증가 전망치는 자본주의 국가들의 국내총생산(GDP)을 합한 것보다 많을 때도 있습니다. 터무니없는 일이지요. 이 같은 부작용에도 불구하고 전사적으로 추진할 필요가 있습니다. 필요 이상의 소음이 조직 여기저기서 들릴 수도 있습니다. 하지만 작은 바늘 하나를 옮기려 해도 약간의 호들갑이 필요한 법입니다. 결론적으로 세상이 완벽하다면 필요한 부서에 한정해 식스 시그마를 실시하는 게 가장 좋겠지요. 전 세계의 많은 기업이 필요한 때에 해당 부서에서만 이 운동을 펼치고 있기도 합니다. 특히 조직원의 친밀감이 돈독하고 서로 편하게 대화할 수 있는 중소기업에서 이런 방법이 유용합니다. 한편 미디어 산업이나 기업의 장래 수익성 리스크 등을 평가.판단.예측해야 하는 투자은행 같은 창의적인 업무에 이를 적용하기는 어렵습니다.

2010-06-20

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스-43] 성공하려면 어떤 자질이 필요한가요?

직장인이 성공하기 위해 반드시 갖춰야 할 자질을 이야기한다면 책 한 권이 될 것입니다. 성공 요인은 무수히 많다는 것이 전문가들의 견해입니다. 그런데 지나친 자신감도 비굴할 정도의 겸손함도 성공 요인이 될 수 있습니다. 심지어 소명의식으로 포장된 야망이나 자아도취가 있어야 한다는 전문가도 있습니다. '나는 할 수 있다'고 믿는 긍정적인 사고방식이 중요하다고 말하는 이도 있습니다. 자신을 개조하거나 단점을 은폐하는 대신 장점을 부각하는 방식으로 성공할 수 있다고 조언하고 싶지는 않습니다. 대신 어설픈 가식보다 있는 그대로를 보여줘야 한다고 믿습니다. 자신이 어떤 상대와 치열하게 경쟁하고 싶거나 웃으면서 아부하고 싶거나 땀 흘리며 노력하고 싶은 마음을 감추지 말아야 한다는 것입니다. 꽤 성공한 인물 중 약빠르고 가식적인 행동으로 모든 것을 알고 있는 것처럼 연출한 사람이 있기는 합니다. 이들은 다른 사람이 자신의 본모습을 알지 못하게 해서 성공한 셈이지요. 아주 멋지고 최신 노하우를 갖추고 있다는 이미지를 다른 사람에게 심어주는 데 성공한 것입니다. 풍부한 업무지식을 갖췄지만 인정머리 없는 인물은 최고의 자리에 오르지 못합니다. 부하에게 너무 거리감을 줄뿐 성취동기를 불어넣지는 못합니다. 직장 내에서 성공하기 위해 반드시 갖춰야 할 두 가지 자질을 강조하고 싶습니다. 첫째는 격무마저 즐길 수 있어야 합니다. 비즈니스 상대와 밀고 당기는 일을 해야 하는 직장인에게 이 자질은 중요합니다. 당신이 격무를 즐길 수 없다면 일을 적극적으로 떠맡아 최선을 다하지 못합니다. 둘째는 보이지 않는 골목 모퉁이 저편에서 무슨 일이 일어날지를 감지해내는 특별한 능력입니다. 프로젝트를 추진할 때 어떤 일이 가로막을지 미리 내다볼 수 있는 힘을 말하는 것이지요. 풋내기 직장인에게 시장의 앞날을 예상하는 육감을 기대할 수는 없습니다. 경쟁자들이 무엇을 생각하고 고객이 원하는 바를 간파하는 능력을 갖추는 데는 여러 해가 걸릴 수밖에 없습니다. 그러나 여러분이 이런 후각을 하루라도 빨리 갖추면 더 큰 성공을 거두게 될 것입니다. 반대로 남보다 빨리 갖추지 못하면 성공에서 멀어질 수밖에 없습니다. 당신의 있는 그대로 모습은 성공의 토대이고 중심입니다. 어떤 회사나 조직이 당신의 참모습을 앗아가지 못하도록 해야 합니다. 그러나 당신이 속마음 그대로 행동한다면 상사는 당신이 감정적이라고 판단하거나 동료들과 너무 친밀하게 지내려 한다고 생각하기 쉽습니다. 아마도 당신의 업무고과 평가서에 '톰은 능력은 있으나 이 일에는 적합하지 않다' 또는 '셸리는 거칠지만 잘 다독이면 좋아질 수 있다'고 쓸 겁니다. 정리하면 당신이 재능과 업무지식이 충분히 있다면 조직은 당신의 있는 그대로 모습을 아주 매력적으로 평가합니다. 부하직원과 상사도 당신 영혼을 이해할 것입니다. 또한 당신이 어떤 사람을 좋아하고 무엇을 원하는지 알게 됩니다. 능력을 바탕으로 당신이 가식 없이 드러내 보인다면 다른 사람이 당신을 제대로 파악할 수 있다는 것입니다. 이를 바탕으로 당신은 여러 사람을 주변에 끌어들여 동기를 부여해 이끌고 나갈 수 있습니다. 요즘 시장은 다양한 재능을 요구합니다. 당신은 그 재능을 모두 갖출 수 있고 개발할 수 있습니다. 이미 지니고 있는 것일 수도 있습니다. 가장 중요한 재능은 이미 당신 내부에 다 존재하고 있습니다. 끄집어내십시오! 당신 내부에 방치해 두지 마세요.

2010-06-13

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스<42>] '평평한 조직' 만들라고들 하는데… 간부 많을수록 도전정신 사라져요

Q: 요즘 기업인은 효율성을 높이기 위해서는 층층이 상전인 구조를 해체해야 한다는 말을 귀에 못이 박히도록 듣고 있습니다. 하지만 비즈니스 성공을 위해 사람을 조직하다 보면 위계서열은 피할 수 없는 것 아닌가요? A: 조직의 단계를 하나 더 추가한다고 하늘이 무너지는 것은 아니잖아!'라는 말이 있습니다. 그러나 조직 내 상전이 한 명 더 느는 일은 허리케인이 불어닥친 것과 다를 바 없습니다. 허리케인이 야기하는 피해나 상전이 늘어나 발생하는 부작용은 막상막하입니다. 다만 차이가 있다면 조직이 늘어나는 일은 인간이 막을 수 있다는 것입니다. 조직은 만들어진 순간부터 불어나는 본능이 있어 거대해지는 것을 막아야 합니다. 빠른 게 더 좋다고 말할 수는 없지만 각 단계마다 상사가 층층이 앉아 있으면 속도가 떨어집니다. 의사결정을 예로 들어보죠. 단계가 많을수록 무게 잡고 도장 찍으려는 사람이 많아지는 법입니다. 바로 위 상사뿐 아니라 이 상사의 상사에게도 브리핑해야 합니다. 의사소통 측면을 따져볼까요. 상전이 많으면 한 줄로 서서 귓속말로 말을 전하는 어린이 게임꼴이 됩니다. 애초 전하려고 하는 말이 전달 과정에서 전혀 다른 말로 바뀝니다. 예를 들어 전화로 가장 가까운 상전에게 어떤 사안을 보고하는 장면을 상상해 보세요. 층층이 올라갈수록 각자 이해관계에 따라 보태기도 하고 빼기도 하며 제멋대로 해석합니다. 결국에는 전혀 다른 말이 최고위층에 전달됩니다. 어떤 프로젝트를 추진할 때도 마찬가지입니다. 기발한 사업 아이템이 묻히는 경우가 많습니다. 거대한 조직일수록 더 심합니다. 층층이 상전인 조직은 관료화되기 쉽습니다. 도장 받는 과정에서 어떤 사업 아이템을 성공적으로 추진하는 데 산소같이 필요한 도전정신이 사라져버립니다. 더 심각한 일은 상전이 많다 보니 실제 일선에서 일할 손과 발이 부족해지는 점입니다. 하루 종일 자리에 앉아 또 다른 상사에게 제출할 보고서를 작성해야 하거나 더 심하면 그저 일상적인 일이나 처리하고 마는 것이지요. 조직의 사기와 추진력은 찾아보려야 찾아볼 수가 없습니다. 회사의 조직이 시간이 흐를수록 부풀어 오른다면 당신이 해야 할 첫 번째 일은 조직팽창에 맞서 싸우는 것입니다. 본디 사업이 성공해 회사가 발전하면 상전은 늘어나게 마련입니다. 조직이 불어나는 데는 그만한 이유가 있는 법이기도 합니다. 승진 형태로 이뤄집니다. 사람들은 "와! 승진이 잘되네"라며 반깁니다. 자리를 만들어 여러 사람에게 작은 감투 하나씩을 주면 굳이 비서를 붙여주지 않아도 됩니다. 감투가 있는 게 없는 것보다 좋기도 합니다. 그러나 과연 이게 옳은 일일까요? 과장 한 명이 거느려야 할 부하 직원은 적어도 8명은 돼야 합니다. 노련한 과장이라면 12명까지도 부릴 수 있습니다. 최고경영자(CEO)는 당연히 더 많은 사람을 거느려야 합니다. 회사에서 당신의 지위가 높을수록 직접 데리고 일할 사람이 더 많아야 한다는 얘기지요. 특히 경험이 풍부한 중견 직원에게는 일거수일투족을 지켜보는 상사 없이 독자적으로 일할 수 있는 환경을 만들어줘야 합니다. 중견 직원은 충분히 독자적으로 판단해 스스로 일을 처리할 수 있기 때문입니다. 층층이 상전이면 회사가 망한다고 말하는 게 아닙니다. 알지 못하는 사이에 하나씩 늘어난 조직 내의 단계는 모두 나쁜 것이라고 말하고 싶을 뿐입니다.

2010-06-06

잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 <41>

Q: 수많은 신생 기업들과 마찬가지로 우리도 시장의 흐름을 바꾸겠다는 웅대한 목표를 갖고 회사를 출범시켰어요. 그러나 몇 년이 지나 되돌아보니 우리가 애초에 뜻한 만큼 목표가 달성되지 않았습니다. 새로 목표를 설정하려고 하는데 어떻게 해야 할까요? A: 사실 최고경영자(CEO)들은 "우리의 시장 접근 방식이 틀려먹었어. 방향을 바꿔야 할 것 같아"라는 말을 좀처럼 꺼내지 않습니다. 솔직하지 않기 때문이죠. 그리고 구체적이고 의미 있는 경영 목표를 설정한 CEO가 의외로 드문 게 사실입니다. 경영 목표를 외부 환경 변화에 맞춰 유연하게 조정할 수 있는 능력을 갖춘 CEO를 찾는 일은 더 어렵습니다. 물론 비전이나 사시를 잘 만들어 놓았다고 해서 경쟁에서 이긴다는 보장은 없습니다. 그렇지만 반대로 그런 것 없이 성공하는 경우도 본 적이 없습니다. 너무 뻔한 이야긴가요? 우리가 지난 3년간 해마다 CEO 100명을 상대로 이틀 코스 세미나를 열지 않았다면 실태를 모른 채 '너무 뻔한 이야기'라고 치부했을 것입니다. 비즈니스 리더들이 비전이나 사시 경영목표 등에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지 몰랐습니다. 실제 세미나 첫해 우리는 단 30분 만에 회사의 비전과 사시 등에 대해 토론을 마치고 충분했다고 믿었습니다. 그러나 놀랍게도 세미나에 참여한 CEO 60% 이상이 회사의 비전이나 사시.경영목표를 갖고 있지 않았고 80%는 임직원들이 회사의 목표를 달성하기 위해 어떻게 행동해야 하는지에 관한 구체적인 지침을 마련해 놓고 있지 않았다는 사실을 알게 됐습니다. 이유는 뭘까요? 경영대학원 교수와 컨설턴트들이 수십 년간 이 주제를 우려먹는 바람에 회사의 비전과 사시 등이 마치 별 뜻이 없는 전문용어처럼 전락했기 때문이라고 봅니다. 실질적으로 그들 누구도 비전과 사시 목표가 정확히 뭘 의미하는지 모릅니다. "우리의 목표는 ○○ 업계에서 최고 회사가 되는 것이다" "우리의 사시는 탁월함과 성실함 고객 서비스다"와 같은 모호한 문장을 근사한 액자에 넣어 벽에 걸어두는 데 불과한 게 현실입니다. 자 이제 당신의 질문에 답할 차례군요. 기본적으로 이는 비즈니스 리더인 당신이 시작해야 합니다. 회사의 목표를 끝까지 지켜야 하는 책임을 당신이 지고 있기 때문이죠. 먼저 시장과 자사 제품에 대해 여러 사람의 의견을 들어야 합니다. 특히 당신의 비위에 거슬리는 말을 하는 사람과 고객의 의견을 경청해야 합니다. 많은 자료를 취합하고 충분히 이해해야 합니다. 그런 다음 당신 회사가 시장에서 경쟁해 어떤 방법으로 이길 수 있는지 선택해야 합니다. 여기서 명심해야 할 게 있습니다. 결코 말을 그럴싸하게 꾸밀 생각을 하지 말라는 것입니다. 나이키의 오랜 비전인 "타도 리복"을 기억합니까? 맞는 방향이죠. 구글의 비전도 힘이 있습니다. "세계 최고의 검색엔진 업체가 된다"와 같은 허약한 목표를 세우지 않았어요. 대신 "세계의 모든 정보를 체계적으로 정리해 어디서나 접근할 수 있고 유용하게 만든다." 훌륭하죠. 영감을 주는 비전이죠. 무엇보다도 구체적으로 이해할 수 있는 점이 돋보입니다. 회사의 비전을 설정한 다음엔 많은 직원을 참여시켜 사시를 만들어야 합니다. 내가 본 사시 중 최고는 '수퍼 스타를 절대 놓치지 마라' '나쁜 소식일수록 고객과 동료에게 빨리 알려야 한다'는 것입니다. 평범하고 무의미한 사시와 달리 이것들은 뭔가 의미하는 게 있어요. 행동을 촉발하는 것이죠.

2010-05-31

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 - <40>] 툭하면 사내 설문조사를 하는데···"이왕이면 CEO 능력까지 평가해야"

Q: 툭하면 설문조사를 벌이는 회사에 다니고 있습니다. 지속적인 혁신을 위해서라고 합니다. 그러나 바뀐 점은 거의 없습니다. 이런 사실을 알았는지 최근 최고경영자(CEO)가 좀 더 나은 방법을 찾아보라고 지시했습니다. 제가 보기에 설문조사 따위로는 효과가 없다고 봅니다. 난상토론 방식이 좋지 않을까요. A: 사내 설문조사가 성공하기 위한 조건은 '조사 기법과 문항 등이 얼마나 효율적인가'입니다. 정작 현재 이뤄지는 임직원들을 상대로 한 설문조사는 잡담거리에 지나지 않은 내용을 묻는 경우가 많습니다. 회사를 벗어나면 쓰잘데없는 내용을 묻는 거지요. 바로 이 점이 수없이 설문조사를 벌였는데도 변화가 거의 없었던 이유입니다. 우리 부부가 말하는 효과적인 설문조사란 주차장 문제나 점심 메뉴와 같은 하찮은 내용이 아니라 묵직한 내용을 묻는 것입니다. 철저하게 비밀을 보장하면서 직원들의 속내를 털어놓도록 하는 것이지요. 회사에서 진짜 중요한 내용을 물어야 한다는 점을 다시 말하면 잔소리입니다. 구체적으로 말해 설문조사가 물어야 할 분야는 네 가지입니다. 첫째 '직원들이 회사의 경영목표와 전략을 분명히 파악하고 수긍하고 있는가'입니다. 일반적으로 비즈니스 리더는 목에 힘주며 그럴듯한 말로 비전.목표.전략의 변화 등을 이야기합니다. 하지만 휘하 직원들이 그 변화 덕분에 회사의 경쟁력이 높아진다고 믿지 않으면 리더의 연설은 쓸데없는 에너지 낭비입니다. 둘째 경영자와 간부들이 말한 바를 제대로 실천하고 있는지 조사해야 합니다. 조직의 줄기인 리더와 간부들이 말한 바를 정확하게 실행하는 게 회사의 가치를 높이는 지름길입니다. 철저하게 응답자의 신원을 지켜주면 직원들이 리더 자신과 간부들을 어떻게 생각하고 있는지 정확하게 드러납니다. '신문 등에 나온 CEO의 말이 사내 경험과 일치하는가'와 같은 질문이 필요합니다. 좀 가혹한가요. 셋째 회사가 경쟁 업체와 견줘 얼마나 잘 굴러가고 있는지 조사해야 합니다. 판매실적 등 시장 데이터를 보면 회사가 경쟁 기업에 얼마나 뒤처졌는지 드러나기는 합니다. 하지만 일선 직원들이 실상과 원인을 가장 먼저 아는 경우가 많습니다. '우리가 보유한 현재 기술로 업계 선도기업 자리를 2년 정도 유지할 수 있다고 생각하는가'와 같은 문항을 넣어 직원들의 생각과 판단을 알아봐야 합니다. 마지막으로 설문조사에는 회사의 인적 자원과 경영 시스템의 질이 얼마나 좋은지 알아보는 질문이 들어 있어야 합니다. 비즈니스 리더인 당신이 최상의 부하 직원을 거느리고 싶으면 최고의 인적자원 관리.육성 프로그램을 갖추고 있어야 합니다. '우리 회사가 가장 유능한 사람을 정확하게 골라 승진시키고 있는가' 등을 물어 회사의 인사시스템을 평가해야 합니다. 이 물음에 대한 답이 '아주 그렇다'가 아니면 대책을 수립해야 합니다. 냉정하고 구체적이며 효율적인 설문조사를 하면 자연스럽게 문제를 해결하기 위한 대응책을 찾게 마련입니다. 직원들이 5분 정도를 희생해 냉정하게 응답한 결과는 결코 헛되지 않는 것이지요. 그렇다고 비즈니스 리더가 설문조사만으로 기업을 경영할 수는 없습니다. 하지만 임직원을 상대로 한 냉정하고 엄격한 설문조사는 지속적인 혁신을 위한 강력한 동인입니다.

2010-05-23

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스-37] 요즘 가장 중요한 기업 경영 포인트는

Q. 일정 규모 이상 되는 기업은 여러 가지 요소를 살펴야 합니다. 그래서일까요. 기업이 정작 중요한 일을 간과하는 일이 잦습니다. 당신이 보기에 요즘 비즈니스 리더들이 놓치고 있는 경영 요소는 무엇인가요. A.많은 사람이 혁신을 얘기하지만 결코 아닙니다. 요즘 거의 모든 비즈니스 리더는 혁신이 얼마나 중요한지 잘 알고 있습니다. 제품 품질의 중요성은 예전만큼 중시되고 있지 않습니다. 아마도 제품의 질이 어느 정도 올라 있기 때문인 듯합니다. 전광석화처럼 변하는 요즘 팀워크와 전략의 중요성은 많은 사람이 익히 알고 있는 요소 가운데 하나입니다. 그렇다면 무엇이 중요할까요. 질문 하신 분도 미처 생각하지 못한 요소는 '찰떡궁합(Stickiness)'입니다. 고객과 굳건한 관계를 유지하는 것입니다. 지금까지 거의 논의되지 않은 요소입니다. 기업의 사활을 결정하는 필수적인 요소인데도 말입니다. 고객과의 찰떡궁합을 중시하면 경영의 초첨이 상거래 중심에서 더 지속적인 것으로 이동합니다. 고객과 회사 양쪽에 진정으로 이익이 되는 것을 좇는 거지요. 그 결과 회사는 매출을 늘리고 고객은 경쟁력을 높일 수 있습니다. 그러나 고객과의 찰떡궁합은 말처럼 쉽게 이룰 수 있는 게 아닙니다. 우리 부부는 두서너 가지 방안을 제시하고자 합니다. 첫째는 고전적인 방법입니다. 아주 창조적인 고객 서비스를 개발해 지속적으로 제공하는 방식입니다. 미국 코네티컷의 의류 체인점인 미첼스는 모든 고객이 독특한 존재라고 생각합니다. 주문 당일 바로 옷을 만들어 손님의 집에 배달해주는 서비스를 개발했습니다. 이 덕분에 경쟁이 치열한 시장에서 성공할 수 있었습니다. 제조업체의 고객 서비스는 아주 중요합니다. 단순히 제품을 만들어 판매하는 선에 그칠 게 아니라 아예 제품 생산과 장기적인 서비스를 유기적으로 통합하면 좋습니다. 또 자사의 탄탄한 재무구조를 적극적으로 활용하는 방법도 있습니다. 미국의 한 산업용 가스 회사는 수요처의 바로 옆에 생산시설을 설치해 장기계약을 따냈습니다. 담장 너머로 가스를 보내줄 수 있기 때문에 위험한 수송 부담을 덜어 경쟁자보다 값싸게 제품을 판매할 수 있습니다. 고객과 굳건한 관계를 맺을 수 있는 회사는 제조업체뿐이 아닙니다. 고객을 자사의 핵심 보안시설인 연구개발(R&D) 부서에 초대해 "이 연구실은 여러분의 것"이라고 선언하면 어떨까요. 고객사의 직원 등을 R&D센터에서 훈련시키는 것입니다. 실제로 제품 불량률 등을 획기적으로 줄이기 위한 식스시그마를 성공적으로 정착시킨 많은 회사가 경험.정보.지식을 고객사와 공유하고 있습니다. 마지막으로 적잖은 회사가 고객 커뮤니티를 구성해 고객과 굳건한 관계를 정착시키고 있습니다. 유럽의 소프트웨어 개발업체인 SAP는 고객사의 정보기술(IT) 전문가들을 호텔에 초대해 개발 아이디어 등을 공유합니다. 또 SAP는 참가자들이 판촉 행사에 참가했다는 인상을 받지 않도록 세심하게 배려합니다. SAP와 연대의식을 갖고 자리를 뜰 수 있도록 하는 것이지요. 불행하게도 요즘 기업들은 말로는 고객과 굳건한 관계를 떠들지만 립서비스에 지나지 않습니다. 이런 사고방식을 비즈니스 리더가 먼저 없애야 합니다. 고객의 이익을 진정으로 높여주기 위해 어느 정도 리스크도 감수해야 합니다. 이제 기업은 고객의 눈과 가슴을 통해 세상을 읽고 해석해야 합니다. 그렇지 않으면 고객과의 굳건한 관계는 싹트지 않습니다.

2010-05-16

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 38] 중소기업, 어떻게 해야 크나요

Q 경영학계와 컨설팅 회사의 조언은 모두 대기업에나 어울리는 듯합니다. 중소기업에 적당치 않은 조언과 전략이 너무 많습니다. 직원이 100명 이하인 회사가 갖춰야 할 전략은 무엇입니까? A 당신에게 나쁜 소식을 전해야 할 것 같습니다. 전략은 전략입니다. 회사 규모가 크든 작든 마찬가지입니다. 지속적인 경쟁력을 부여하는 것은 바로 '대박 아이디어'입니다. 전략이란 소비자를 끌어들일 수 있는 차별화된 가치나 특별한 제품 혹은 서비스입니다. 다시 말해 전략이란 실행의 문제입니다. 이런 측면에서 중소기업은 대기업과 다른 장점을 갖고 있습니다. 대부분의 전략이 대기업에나 적용된다고 느끼는 건 자연스러운 일입니다. 전략에 관한 많은 이야기가 너무나 복잡합니다. 로켓 공학을 연상시킬 정도죠. 최근에는 전략을 설명하는 데 엄청난 통계 수치와 분석 자료가 동원됩니다. 하지만 그런 방법론을 모두 적용하려면 많은 돈과 시간과 인력이 필요합니다. 대기업이 아니라면 힘든 일이죠. 괜한 수고는 하지 마십시오. 디테일과 시나리오에 몰입할수록 더욱더 미궁에 빠지게 됩니다. 다시 말하지만 대박 아이디어만 있으면 됩니다. 전략이란 시장의 변화를 만들어 나가는 대강의 과정을 설정하는 작업에 불과합니다. 그 작업은 자연스럽고 생동감이 넘쳐야 합니다. 대기업이든 중소기업이든 전략이란 다섯 가지 핵심 질문에 대한 답변입니다. 다섯 가지는 ▷시장이 어떤 상황인가 ▷경쟁사들은 어디까지 와 있는가 ▷우리의 최근 성과는 무엇이었나 ▷우리가 지금 고민하는 것은 무엇인가 ▷이 모든 것을 고려했을 때 우리의 성공 포인트는 무엇인가입니다. 학술 교재나 컨설턴트는 필요하지 않습니다. 우리가 필요로 하는 것은 함께 하는 사람들이죠. 큰 꿈을 갖고 있고 열정적으로 토론하며 역동적인 게임 플랜을 만들어 낼 사람들이 필요합니다. 자 전략을 실행에 옮길 시간이라고 가정해 봅시다. 직원 100명의 중소기업 혹은 그보다 큰 직원 1000명의 중견기업이 있습니다. 이런 기업들의 경우엔 전 임직원이 전략을 공유하고 열정에 불을 붙여 똘똘 뭉치도록 하기가 쉽습니다. 일단 전략이 실행에 들어가기만 하면 이 회사는 마치 작은 발동선처럼 빠른 속도로 방향을 설정합니다. 그 방향을 수정하는 것도 빠릅니다. 조직이 전 세계에 걸쳐 있는 거대기업보다 방향을 설정하거나 수정하는 게 훨씬 유리합니다. 이런 기업들은 더 빨리 종업원을 고용할 수 있고 의사결정도 신속하게 내릴 수 있습니다. 거대 조직이 갖고 있는 관료적인 장애물이 적기 때문입니다. 실수를 발견하는 것도 그것을 바로잡는 것도 덩치가 큰 대기업 경쟁사보다 빠릅니다. 하지만 규모가 작은 게 좋은 것만은 아닙니다. 중소기업은 자원이 부족하기 때문에 판단이 정확해야 합니다. 대기업은 약간의 실수나 판단 착오를 감수할 여력이 있습니다. 하지만 중소기업은 단 하나의 실수로도 망할 수 있습니다. 따라서 중소기업은 수준 높은 계획안을 갖고 있어야 합니다. 자신의 장점을 명확하게 파악하는 것도 중요합니다. 특허를 받은 아이디어 남들이 갖지 못한 뛰어난 기술 비용을 획기적으로 줄일 수 있는 생산 공정 혹은 특별한 서비스 기법 등이 장점이 될 수 있죠. 소비자를 끌어들일 수 있고 소비자를 지속적으로 유지할 수 있다면 무엇이든 좋습니다. 어떤 중소기업이든 그 점을 확실하게 할 수만 있다면 큰 성공을 거둘 수 있습니다. 방대한 프레젠테이션 자료나 컨설팅 리포트 혹은 그래프가 없어도 말입니다.

2010-05-09

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스-37] 안팎에서 '승리한 CEO' 소리 들으려면

A. 직원 14명을 둔 사장입니다. 저는 직원의 생일.출산.결혼을 챙기고 개인적으로나 업무적으로 관심을 갖고 대합니다. 그런데 직원들은 불평을 멈추지 않습니다. 그들이 어떤 것에도 만족하지 못하는 것 같아 머리를 쥐어뜯고 싶은 심정입니다. Q. 그렇게 챙겨주는 건 중단하세요. 의도는 좋았을지 모릅니다. 하지만 당신은 직원들이 정반대로 행동하는 복지문화만을 만들었을 뿐이네요. 아마도 직원들은 당신이 그들을 위해 일한다고 생각할 겁니다. 이런 모습은 흔합니다. 고용주와 직원간 관계가 격식 없고 친밀한 소조직에서 특히 그렇지요. 고용주 스스로가 직무상 경계를 모호하게 만들기도 합니다. 하지만 그런 친밀도는 당신이 하소연한 것처럼 결국 부작용을 일으키지요. 어떻게 그런 상황에 빠졌는지 논하는 것은 의미가 없습니다. 지금은 얼마나 빨리 탈출하느냐가 문제입니다. 첫째로 할 일은 당신 자신을 바로잡는 겁니다. 당신은 기업가입니다. 사교 클럽이나 상담소를 운영하는 사람이 아닙니다. 당신의 '첫째 사명'은 시장에서 이기는 것입니다. 그래야 회사를 계속 성장시킬 수 있고 직원들에게 더 많은 기회를 줄 수 있지요. 물론 당신은 직원들이 행복해하는 모습을 보고 싶어 할 겁니다. 그러나 그들의 행복은 회사의 성공에서 나옵니다. 만약 직원들의 실적이 좋아 회사가 승승장구하면 직원들의 지갑과 직업적 능력도 한껏 커질 겁니다. 둘째로 직원들을 모아 놓고 당신의 생각과 그들을 변화시키기 위한 계획을 함께 공포하십시오. 일방적으로 하진 마세요. 간부들과 머리를 맞대고 회사를 승리자로 만들 수 있는 행동요령 목록을 뽑아 보십시오. 이런 행동목록은 회사의 새로운 가치와 지침이 될 겁니다. 예컨대 '고객 요구에 긴급하게 대응한다'거나 '무결점 제품만을 선적한다'는 내용도 괜찮습니다. 물론 당신이 기존의 틀을 깨기 시작하면 직원들은 비명을 지를 겁니다. 당신이 좋아하고 가치를 높이 부여했던 일꾼들도 항의 대열에 끼겠지요. 그러나 직원들은 그동안 받아왔던 떡이 크지 않았다는 사실을 알게 될 겁니다. 고용주도 자신의 주된 관심사가 칭얼거림(whining)이 아닌 승리(winning)로 옮겨가면서 회사가 더 잘되고 있음을 발견하겠지요. 물론 넌센스입니다. 비즈니스 업계는 근본적으로 그런 식으로 흘러갈 수 없지요. 물론 경쟁자들이 잘되라고 넋 놓고 앉아 있을 순 없습니다. 의지가 강한 비즈니스맨은 승리를 원합니다. 제품을 다 팔고 싶어 하고 최고 시장점유율을 기대하며 최대 순이익을 갈망합니다. 그러나 이런 비즈니스맨은 경쟁자들도 같은 목적으로 뛴다는 사실을 잘 압니다. 따라서 최상의 비즈니스맨은 혁신부터 제품 유통까지 모든 평가 잣대를 한 단계 올려놓습니다. 경쟁이 없으면 기업은 비계살이 끼고 게을러집니다. 좋은 예가 관료주의로 꽉 찬 독점기업입니다. 자기 만족과 오만감에 빠져 비틀거릴 때가 많습니다. 당신은 경쟁자가 승리하길 원하지 않을지도 모릅니다. 아무리 야망 있는 비즈니스맨이라 하더라도 경쟁의 이익을 도외시해선 안 됩니다. 그러나 가장 성공적인 사람들은 그런 인간의 본능을 이겨냅니다. '남들의 촛불이 꺼진다고 자신의 촛불이 더 밝아지진 않는다'는 속담을 아는 겁니다. 결국 방 전체는 어두워질 뿐이지요. 치열한 경쟁이 있어야 스스로를 향상시킬 수 있습니다. 경쟁자들이 잘하면 그들의 모범 사례를 본받거나 혹은 한편이 됨으로써 당신도 잘할 수 있습니다.

2010-05-02

잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 <36>

그동안 경제나 자기 일자리에 대한 공포나 분노 혹은 근심에 대한 e-메일을 숱하게 받아왔습니다. 그리고 그 중에는 창업을 해도 좋은지에 대한 질문도 있었습니다. 이에 대한 답부터 하자면 지금이 창업하기 매우 좋은 때라고 생각합니다. 왜 지금이 창업 적기인지 적어도 4개의 설득력 있는 근거를 댈 수 있습니다. 당신이 하려는 사업이 이 한 가지 테스트를 통과하기만 한다면요. '더 적은 사람에게 더 많이 팔 수 있느냐'가 관건입니다. 요즘 같은 불황기엔 지금 시장에 나와 있는 것보다 확실하게 우월한 가치를 제공하지 않으면 새 비즈니스는 배겨날 수 없습니다. 물론 얼마 전만 해도 경쟁사의 서비스나 제품을 약간 개량하거나 한두 가지 기능을 추가하기만 해도 프리미엄 대접을 받을 수 있었지요. 하지만 그런 호시절은 갔습니다. 한동안 다시 오기도 힘들 겁니다. 요즘 소비자는 모두 납작 엎드려 있으니까요. 당신이 경쟁자보다 월등히 싼 가격에 소비자의 삶을 눈에 띄게 향상시킬 수 있는 제품이나 서비스를 실제로 내놓은 기업가라면 지금은 전진을 위한 호기입니다. 첫째 신생 기업이 기존 사업자와 효과적으로 경쟁하고 성장하기 위해 가장 필요한 것은 스마트하고 진취적인 인재입니다. 바로 지금이 그런 인재를 더 쉽게 품에 안을 수 있는 좋은 시기입니다. 해고는 몹시 고통스럽습니다. 현재 8.1%라는 실업률의 뒤안길에는 수많은 이의 눈물겨운 휴먼스토리가 쌓여 있을 겁니다. 얼마나 빨리 영리하고 적응력 있고 '헝그리 정신'으로 무장된 이런 인재를 뽑느냐에 신생 기업의 생사가 달려 있습니다. 요즘엔 경험 많은 프로페셔널과 졸업한 지 얼마 안 된 생기발랄한 경영학석사(MBA)들이 시장에 넘쳐납니다. 둘째 직원들이 제대로 된 협동과 끊임없는 생산성 향상의 중요성을 새롭게 이해하게 됐습니다. 경제가 힘들어지면서 전반적으로 위기의식이 커졌고 오만함도 사라졌습니다. 회사가 아니라 개인 생각만 하던 이들은 회사가 성공하지 못하면 자신 역시 성공할 수 없다는 사실을 깨달았습니다. 보통 사람들은 자신들이 몸담고 있는 산업과 호구지책인 직업이 쉽게 무너질 수 있다는 현실과 대면해야 했지요. 이런 환경 덕분에 좋은 인재를 채용하기가 쉬워졌을 뿐만 아니라 직장 내 분위기도 달라졌습니다. 셋째 돈 얘깁니다. 신용시장이 얼어붙었다고 하지만 신생 기업에 돈을 대겠다는 이들은 분명 존재합니다. 특히 위에서 설명했던 '더 적은 이들에게 더 많이 팔 수 있는' 테스트를 통과한 기업이라면 돈을 대겠다는 이들이 있을 겁니다. 물론 눈먼 돈이 쏟아졌던 옛날 옛적 이야기를 하려는 게 아닙니다. 아직도 많은 지역 은행들이 대출 기회를 찾기 위해 뛰고 있으며 벤처캐피털 회사도 괜찮은 투자 아이디어를 찾고 있습니다. 결국 신생 기업이 벤처자본의 생명줄이기 때문이지요. 마지막으로 지금 창업하면 향후 경기 회복기에 태평세월을 구가할 수 있습니다. 지금 창업하면 스마트하고 에너지 넘치는 직원들을 뽑을 수 있습니다. 이들은 협동하는 방법을 제대로 알고 있으며 비용을 절약하고 쉴 새 없이 혁신 또 혁신할 것입니다. 당신 회사는 부담스러운 과거의 유산에 짓눌리지도 않을 겁니다. 해고 사태로 인한 생채기도 없을 것이고 이로 인한 조직의 사기 저하도 없을 테지요. 당신은 경기 회복의 첫 번째 파도를 타게 될 것이고 나아가 한 단계 높은 곳까지 그 흐름을 탈 것입니다. 얼마나 흥미진진한 일입니까. 바로 지금 세상에는 창업해도 좋은지 질문을 하는 수많은 기업가가 필요합니다.

2010-04-25

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 31] 위기 맞아 의기소침한 CEO는

Q 경기 위기 상황에서 비즈니스 리더도 스스로 기분을 업그레이드시켜야 합니다. 어떻게 하면 스스로 동기부여할 수 있을까요? A 질문이 윌리엄 새커리의 소설 '버지니아 사람들'을 떠올리게 합니다. 새커리는 소설에서 조지 워싱턴이 독립전쟁 기간 중 의기소침한 병사들의 사기를 어떻게 끌어올리는지를 생생하게 묘사했습니다. 새커리는 "언제 죽을지 알 수 없는 상황에서 리더만 불굴의 의지를 불태우고 있었다"고 썼습니다. 모든 병사가 풀이 죽어 있는 와중에 워싱턴만이 팔팔했다는 얘기지요. 워싱턴과 요즘 비즈니스 리더가 처한 상황은 다를 수 있습니다. 워싱턴이 육체적인 생명을 위협받았다면 비즈니스 리더는 경제적 생명을 위협받고 있습니다. 하지만 그 위협은 질적으로 큰 차이가 있다고 생각하지 않습니다. 매출이 급감하고 철석같이 믿었던 부하직원이 떠나가는 요즘 비즈니스 리더가 느끼는 심정은 워싱턴과 크게 다르지 않겠지요. 따라서 비즈니스 리더는 스스로 동기를 부여해 부하직원들 앞에서 꿋꿋한 모습을 보일 필요가 있습니다. 하루 뒤를 장담할 수 없는 상황에서 당신은 병사(직원)들이 주저앉지 않도록 모범을 보여야 합니다. 그러나 말처럼 쉽지 않습니다. 뾰족한 방법도 떠오르지 않겠지요. 사람마다 상황이 다르기 때문에 하나로 몰밀어 말하기도 쉽지 않습니다. 단지 과거 경기 침체 등을 바탕으로 비즈니스 리더가 스스로 분위기를 띄울 수 있는 다섯 가지 원칙을 말씀드릴 수 있을 듯합니다. 처음 두 가지는 자부심과 관련이 있습니다. 위기 순간 비즈니스 리더가 모든 해답을 내놓을 수는 없습니다. 무력감이 가슴을 짓누릅니다. 이런 때 리더는 귀를 활짝 열 수 밖에 없습니다. 지위고하를 가리지 않고 아이디어를 흡수해야 합니다. 마치 스펀지가 물을 빨아들이듯이 말입니다. 리더의 고정관념이 흡수를 가로막아서는 안 됩니다. 그렇다고 가슴 한쪽에 남아 있는 자부심까지 헐어버리라는 말은 아닙니다. 이를 위해서 우선 매일 아침 거울을 보며 "나는 이 위기에 굴복하지 않아!"라는 말을 하면서 스스로 격려하십시오. 둘째로 과거 성과를 떠올리십시오. 워싱턴은 미국 독립이라는 최종 목표와 자신들이 지금까지 이룬 성과를 되새기면서 자부심을 북돋웠습니다. 비즈니스 리더도 지금까지 이룬 성과 등을 곱씹으면서 위기로 가라앉는 기분을 붙잡아 끌어올릴 수 있습니다. 셋째로 경기 침체는 실적 악화와 함께 정리해고 등을 피할 수 없습니다. 몇몇 비즈니스 리더는 직원들 앞에 나서지 않습니다. 불편한 현실에서 도피하는 셈이지요. 그러지 말아야 합니다. 직원들의 불안과 우려를 적극적으로 떠안으면 역으로 에너지가 샘솟습니다. 그들이 리더인 당신을 왜 원하는지 알면 일할 의욕이 솟구칩니다. 비즈니스 리더가 스스로를 띄우는 네 번째 방법은 과제를 도전으로 받아들이는 것입니다. 가슴을 짓누르는 납덩이가 아니라 즐겁게 풀어볼 만한 퍼즐이라고 생각하는 방식입니다. 비즈니스 리더는 불안의 포로가 되기보다 창의력을 발산하는 방식으로 스스로 기분을 살려야 합니다. 다섯째로 다른 사람이 당신의 삶 속으로 뛰어들도록 하는 방식도 좋습니다. 가족과 절친한 친구들과 정말 즐겁게 시간을 보낼 필요가 있습니다. 그 과정에서 그들이 당신의 능력과 의지를 얼마나 믿고 있는지를 재확인하는 것이지요. '정상의 자리는 외롭다'는 옛말은 맞지 않습니다. 지금처럼 한 치 앞을 보기 힘든 순간에는 스스로 동기부여하며 활력을 잃지 않는 게 더 중요합니다. 불굴의 의지를 갖춰야 혁신을 추구할 수 있고 부하직원들이 당신에게 기대하는 바를 해낼 수 있습니다.

2010-04-18

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 - 30] 경기침체 때 직원 사기를 높이려면

불경기가 장기화되고 있는 요즘 모든 게 불확실합니다. 회사 분위기는 침울하고 직원들의 사기는 떨어지고 있습니다. 비즈니스 리더인 당신도 난감할 것입니다. 하지만 비즈니스 리더가 불안해하면 직원들의 사기는 땅을 칩니다. 지금이야말로 침착하게 행동하고 용기를 보여줄 때입니다. 표정을 밝게 유지해야 합니다. 직원들은 아닌 듯하면서도 당신의 표정 하나하나를 살피고 있습니다. 거짓으로라도 미소를 지으면 직원들은 힘을 얻습니다. 겁먹은 표정을 짓지 말아야 하고 겁먹어서도 안 됩니다. 다른 한편으로는 회사를 어떤 방향으로 이끌고 갈지 고민해야 합니다. 최악의 상황에 걸맞은 회사 규모를 추정하고 사업계획을 재검토해 버릴 것과 밀어붙일 것을 가려내야 합니다. 또 미래를 보는 당신의 안목과 현실 감각을 날카롭게 벼려야 합니다. 이렇게 하면 어수선하고 흔들리는 분위기는 안정될 것입니다. 그렇다고 일이 다 끝난 것은 아닙니다. 이제 본격적으로 직원 사기를 높이는 작업을 해야 합니다. 그 방법은 회사마다 다를 수 밖에 없지만 기본 원칙 두 가지가 있습니다. 첫째 원칙은 투명성입니다. 비즈니스 리더들은 오랜 경험을 통해 직원들이 회사가 어디로 가고 있고 무엇을 추진하고 있으며 어떤 점을 강조하고 있는지 알면 열정적으로 일한다는 사실을 알고 있습니다. 경제의 활력이 떨어지고 있는 순간에 정확한 정보 소통은 더욱 위력을 발휘합니다. 둘째 원칙인 차별화는 투명성만큼이나 중요합니다. 직원들의 실적에 따라 상. 중.하로 나눠 차별대우하라고 말하는 게 아닙니다. 물론 열심히 일하고 진정으로 잘한 사람을 적극적으로 보상하고 보살펴줘야 합니다. 여기서 차별화는 투자와 비용의 우선순위를 정확하게 구분해 중요한 것과 부차적인 것을 가려내는 일을 말합니다. 경기 하강 국면에서 자금을 모든 프로젝트에 골고루 투입한다는 것은 바보나 하는 짓입니다. 자원을 선택하고 집중해야 한다는 얘기지요. 경기 둔화 또는 침체는 모든 임직원을 불안하게 합니다. 하지만 비즈니스 리더의 진정한 능력이 드러나는 순간이기도 합니다. 무지는 두려움을 낳습니다. 정보와 지식으로 두려움을 없애야 합니다. 과감하게 선택하고 집중하십시오. 당신은 고통의 시간이 언제 끝난다고 장담할 순 없을 것입니다. 두 가지 원칙을 흔들리지 않고 지켜 나가면 경기가 회복되는 순간까지 직원들의 사기를 유지하면서 열심히 일하도록 할 수 있습니다.

2010-04-11

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 29] 진정한 리더는 혼돈시대에 미래 꿈꿔

지금 전 세계는 혼란과 불안과 분노에 휩싸여 있습니다. 사람들은 방황합니다. 정부든 기업이든 우리를 이런 혼란에서 구해줄 리더십을 찾고 있습니다. 대체 이런 상황에서 리더십은 어떠해야 할까요. 첫 번째 답을 말씀드리면 리더십의 기본은 변하지 않는다는 것입니다. 단지 현재의 리더들이 과도한 상태에 놓였을 뿐이죠. 리더는 긍정적 에너지를 발산할 수 있어야 합니다. 리더의 역할은 비전을 제시하고 유능한 인재들로 팀을 꾸리고 그 팀을 관리하고 성과에 보상하고 교육하고 결정하고 혁신하고 집행하는 것입니다. 그러나 당신이 팀장.임원이나 최고경영자라면 현재의 위기 국면에서 결코 소홀해선 안 되는 문제가 있습니다. 바로 회사의 미래를 개척하는 것입니다. 평상시에도 리더가 가장 신경 써야 할 문제는 회사 운영에 필요한 사항을 단기적.장기적 측면에서 균형을 맞추는 것입니다. 리더라면 우선 직원.매출.비용을 잘 관리해 단기적으로 수익을 내야 합니다. 동시에 시장의 트렌드를 주도하고 지속가능한 기업을 만드는 미래 프로젝트에도 투자해야 합니다. 전에도 이런 얘기를 한 적이 있죠. 밥을 먹는 동시에 꿈을 꾸는 것이 리더십의 본질이자 역설이라고요. 하지만 오늘날 대부분의 리더는 단기 수익에 급급하는 모습을 보입니다. 이해가 되지 않는 것은 아닙니다. 사느냐 죽느냐 하는 경쟁이 워낙 치열하니까요. 마른 수건을 쥐어짜듯 직원을 자르고 비용을 줄이고 생산성을 높이려 합니다. 지엽적인 부분까지 땀을 뻘뻘 흘리며 씨름하죠. 직원들을 몰아붙여 미래를 위한 혁신에 관심을 가질 수 없게 합니다. 가뜩이나 책상이 없어질까 불안해하는 직원들에게 근무 강도를 대폭 높이도록 요구하죠. 그러면서 "지금보다 몇 배로 열심히 뛰지 않으면 앞날이 보장되지 않는다"고 말합니다. 문제는 바로 거기 있습니다. 앞날을 밝히고 개척하는 데 소홀하다는 것이죠. 왜냐고요? 인간의 본성이 그렇습니다. 당장 물에 빠져 죽게 생겼는데 날씨 좋은 날 피크닉을 떠날 생각을 하는 사람이 어디 있겠습니까. 이럴 때 리더가 장래 계획을 얘기하면 직원들이 어떻게 반응할지 충분히 예상할 수 있습니다. "회사가 어렵다고 직원들을 잘라 놓고 어떻게 막연한 프로젝트에 투자할 궁리를 하느냐" "급여를 깎자면서 그 돈을 엉뚱한 데 쓰는 것이 아니냐"는 거죠. 비용 절감이 절체절명의 화두가 되는 때에 새로운 지출 계획은 강한 반발에 부딪칠 수 밖에 없습니다. 그렇다고 주저앉아서는 안 됩니다. 직원들에게 다가가세요. 그래서 미래를 위한 당신의 아이디어와 프로젝트가 무엇인지 전파하세요. 조직 차원의 두려움을 극복하기 위해 당신이 제시하는 미래는 흥미진진하고 전도유망한 것이어야 합니다. 직원들의 이해를 구하세요. 모두가 마음과 힘을 모으면 회사의 미래는 달라질 것이고 더 좋아진다는 것을 말이죠. 오해는 하지 마세요. 위기의 순간에도 단기적 회사 경영과 장기 계획 수립에 50대50으로 힘을 쏟아야 한다는 말은 아닙니다. 다만 현재의 위기 극복에 100%의 에너지를 쏟고 있다면 그것을 75~80%로 줄이고 나머지 20~25%는 회사의 미래를 구상하고 직원들에게 동기부여를 하라는 것입니다. 물론 현재의 국면이 매우 심각하고 단기적으로 생존에 급급할 수밖에 없는 이유를 저도 잘 알고 있습니다. 그러나 1~2년 늦어도 3년 안에는 회복세가 나타나겠죠. 그러면 비즈니스 환경은 지금과 크게 달라지고 경쟁자는 적어지겠죠. 그때 기회를 잡는 것은 준비된 기업만이 가능합니다.

2010-04-04

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 28] 직장 윗사람에게 어느 선까지 기대할까요?

Q: 직장 상사에게 능력.인품.지혜 등을 기대했는데 그렇지 않으면 크게 실망합니다. 애초에 이런 것을 너무 기대하지 말았어야 할까요? A: 몇년 전 우리 부부가 처음으로 같이 책을 썼습니다. 그 가운데 한 장이 '나쁜 상사 대처하기'였습니다. 우리 부부 가운데 한 사람은 한두 단락이면 족할 줄 알았습니다. 회사라는 조직이 합리적이기 때문에 나쁜 사람을 내쫓을 것이라고 믿었지요. 반면 다른 한 사람은 나쁜 상사가 많다고 생각했습니다. 그들이 사람의 판단을 흐리게 해 쉽게 조종하기 때문에 회사 내에 의외로 많다고 주장했습니다. 우리 둘 사이에 의견이 좁혀지지 않았습니다. 친구들 20명의 의견을 들어 보기로 했습니다. 나쁜 상사를 보거나 경험한 적이 있는지를 주로 물었지요. 그 결과? 거의 모든 사람이 나쁜 상사 때문에 애먹은 적이 있다고 대답했습니다. 한 친구는 자신의 생각을 전혀 말하지 않는 상사가 있었다고 말했습니다. 또 다른 친구는 회의 시간에 부하 직원을 바보로 만드는 것을 즐기는 보스도 있었다고 하더군요. 그렇다고 우리 부부가 직장 상사들을 싸잡아 비판하고 싶지는 않습니다. 직장 상사 덕분에 인생이 좋게 바뀌는 경우도 적지 않습니다. 뛰어난 상사는 부하 직원의 원기를 북돋워 뭔가를 이루도록 합니다. 자상하게 설명하고 설득해 능력을 한 단계 업그레이드해 주는 상사도 있습니다. 드물지만 이런 상사가 없지는 않습니다. 당신이 이런 상사를 경험했다면 행운입니다. 그래서 현실적으로 상사에게 기대할 만한 것이 무엇인지를 말씀 드리지요. 첫째 정확한 인사고과나 바라는 게 현실적입니다. 당신이 스스로 평가한 것과 동료들과 견줘 투명한 인사고과를 할 줄 아는 직장 상사가 적지 않습니다. 일부 상사가 당신 팀의 실적을 아주 높게 평가해 사기를 북돋워 주기도 합니다. 둘째 당신 상사가 편 가르기는 하지 않을 것이라고 기대할 수는 있습니다. 일부는 몇몇 부하 직원을 편애합니다. 팀 내에서 편이 나뉩니다. 갈등하고 반목하는 경우도 있습니다. 당신 상사가 이런 일을 조장한다면 그 조직은 한순간에 무너질 수밖에 없습니다. 셋째 당신이 업무상 도움이 필요할 때 상사가 도와줄 것이라고 기대해도 좋습니다. 우리 부부에게는 캐럴이라는 친구가 있습니다. 그의 상사가 임원들 앞에서 프레젠테이션을 부탁했습니다. 캐럴은 성실하게 준비해 발표했습니다. 임원들이 그의 제안에 반대하자 그의 상사도 반대했습니다. 그가 부하 직원을 버린 셈이지요. 이런 행위를 하는 상사는 많지 않습니다. 넷째 당신이 남다른 실적을 거뒀다면 상사가 남다르게 대접해 줄 것이라고 믿어도 좋습니다. 이런 불황에 남다른 대접(보상)을 이야기하는 게 철모르는 이야기로 비칠 수 있습니다. 하지만 직장 상사들은 대부분 뛰어난 사람을 뛰어나게 대접하는 것이 중요하고 사기를 올리는 길이라는 점을 잘 알고 있습니다. 다섯째 상사가 적어도 직업상 윤리는 갖고 있는 인물일 것이라고 기대해도 좋습니다. 이는 순서상으로 마지막이지만 가장 중요한 것입니다. '상사가 사실을 왜곡하거나 회사의 윤리 규정을 위반하는 것은 아닌가'하는 의구심을 떨쳐 버릴 수 없다면 당신은 진짜 회사 가기 싫을 테지요. 사표를 내고 다른 곳을 알아봐야 하는 것은 아닌지 고민하느라 일을 제대로 하지 못합니다. 우리는 직장 내에서 상사를 고를 수 없습니다. 이런 현실을 감안할 때 우리 부부가 말한 것들이 가장 현실적이고 합리적인 기대 수준이라고 생각합니다. 물론 최고의 상사를 바랄 수는 있습니다. 그러나 현실을 잊지 마십시오.

2010-03-28

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스-27] 리더가 설치면 조직은 침묵한다

언젠가 뿌리깊은 '상사 혐오증'을 보이는 직원들 얘기를 쓴 적이 있습니다. 참 논란이 많았던 글이죠. 그런데 나쁜 상사들에 대해선 제대로 쓴 적이 없네요. 이번 기회에 흔히 접하게 되는 잘못된 리더십의 몇 가지 유형을 정리해 봅시다. 첫째 무엇이든 다 아는 체하며 나서는 리더들입니다. 가장 사람을 지치게 하는 경우지요. 그들은 세상과 회사가 어떻게 돌아가는지 당신이 이런 저런 일을 했을 때 어떤 역풍을 맞을 수 있는지 왜 제품의 사소한 부분도 바꿔서는 안 되는지에 대해 끊임없이 떠들어댑니다. 이런 부류들은 단순히 눈꼴사나운 정도가 아니라 아주 위험하기 때문입니다. 그들은 절대로 다른 사람들의 의견을 듣지 않습니다. 자연히 회사 내에서 창의적인 아이디어가 솟구치고 이를 토론하고 한걸음 더 나아가는 데 걸림돌이 됩니다. 어떤 한 사람이 아무리 똑똑하다 해서 혼자 사업을 이끌어갈 수는 없는 법입니다. 다른 사람들의 목소리도 들어야 합니다. 하지만 나서기 좋아하는 리더가 있는 조직에는 오로지 침묵만 흐르게 됩니다. 모든 걸 간섭하는 리더들이 너무 나서서 탈이라면 너무 나서지 않아 탈인 리더들도 있습니다. 형편없는 리더의 두 번째 유형인데요 바로 남과 섞이지 않으려는 사람들입니다. 이런 부류는 조직원들과 함께 협력해서 일하는 것보다는 사무실 문을 닫아놓고 혼자 있는 걸 편안해 합니다. 그들은 조직원들을 고무시키지 못합니다. 이건 큰 문제입니다. 리더는 결국 조직원들이 무엇을 하도록 만드는 사람입니다. 그렇게 하자면 그들에게 끊임없이 열정을 불러일으켜 줘야 합니다. 세 번째 유형은 사람들에게 호감을 얻지 못하는 스타일입니다. 비열한 성격이거나 부하를 학대하거나 지독히 둔감하거나 혹은 셋 모두인 경우입니다. 이런 리더들은 대개 부하를 닦달해 성과를 내는 것으로 자신을 보호합니다. 하지만 이런 파괴적인 인성으로는 사람들의 신임을 얻지 못합니다. 이런 리더들은 결국 스스로를 파괴합니다. 스스로 자신의 단점을 발견하고 인정하지 않는다면 결국은 그렇게 됩니다. 네 번째 유형은 이와는 정반대의 스타일입니다. 조직원들에게 너무 잘 보이려 하는 경우지요. 보통 이런 사람들은 어렵지만 반드시 해야 할 결정을 내릴 능력이 없습니다. 그들은 언제 어디서나 '예스'만 연발합니다. 자연히 사무실은 혼란에 빠지고 이를 바로잡는 데 상당한 시간을 허비하곤 합니다. 마지막 유형도 이와 관련이 있습니다. 중요도를 따져 구별을 지을 배짱이 없는 리더들이죠. 모든 투자와 사람이 동일한 성과를 거둘 수는 없습니다. 하지만 어떤 이들은 이런 현실을 직시하지 않습니다. 그저 '좋은 게 좋다'는 식으로 기업의 한정된 자원을 여기저기 분산시켜 버립니다. 그들은 개개인의 성과를 엄밀하게 평가하는 대신 모든 직원에게 "잘했다"고 하고 맙니다. 보상을 할 때도 최고와 최저의 차이를 크게 내지 않습니다. 이런 평등주의적 접근을 두고 '인간적이다' '공평하다'고 포장하는 사람도 있습니다. 하지만 그 본질은 나약함일 뿐입니다. 그런 리더십으로는 기업을 번성시키고 직원들을 성장시킬 수 없습니다. 형편없는 리더들이 이 칼럼을 읽는다고 해서 자신을 돌아보게 될 것이라고 기대하지 않습니다. 그들은 어떤 유형이든 공통적으로 자각능력이 떨어지기 때문입니다. 만약 당신의 보스가 위의 유형들에 속한다면 부디 마음을 다잡으시길. 그리고 당신이 리더가 됐을 때 뭘 하지 말아야 할지 반면교사로 삼길 바랍니다.

2010-03-21

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 -28] 여성비지니스 리더로 성공하려면

요즘 대형 기업의 이사회나 경영위원회를 한번 보십시오. 진한 색 정장을 입은 남성들만의 천국이 아닙니다. 남성만큼 공격적이고 진취적이며 야망 어린 여성들이 적지 않습니다. 그래서인가요? 여성 리더를 능력 못지않게 단점을 꼬집는 사람이 늘어났습니다. 이제 여성 리더가 범하기 쉬운 몇 가지 실수를 정리해볼 때가 됐습니다. 남성 리더는 그런 실수를 전혀 저지르지 않는다는 얘기가 아닙니다. 상대적으로 여성이 더 많이 저지르는 것들입니다. 왜 여성 리더들이 그런 실수를 많이 저지를까요? 단지 문화적이고 전통적 요인 때문이라는 점을 먼저 말씀 드리고 싶습니다. 생물학적인 차이 때문에 빚어지는 경우도 있습니다. 그런데 '왜 여성 리더가 그런 실수를 자주 하는가'는 그다지 중요하지 않습니다. '어떻게 하면 실수를 줄일 수 있을까'가 더 중요합니다. 첫째 여성 리더는 부하들과 거리를 능란하게 조절하지 못하는 듯합니다. 우리 부부가 잘 아는 여성이 1977년 보스턴에 있는 건축회사에서 높은 자리에 올랐습니다. 그는 오너.동료.부하들로부터 제대로 대접받고 싶었습니다. 그래서 고답적인 남성 리더의 행태를 모방했습니다. 강한 척하고 권위주의적으로 행동했지요. 우리 부부는 그와 같은 타입을 '얼음 여왕(Ice Queen)'이라고 부릅니다. 70년대에 얼음 여왕은 어느 정도 통했습니다. 요즘은 어림도 없습니다. 적절하게 거리를 조절해야 합니다. 둘째 여성 리더는 일터를 직원들의 에덴 동산으로 만들려고 합니다. 얼마 전 우리 부부는 남아프리카공화국의 한 여성 리더한테서 편지를 받았습니다. 그는 작은 회사를 이끌고 있는데 직원들의 생일.결혼 등을 잘 챙겨주고 있다고 말했습니다. 하지만 직원들의 불만이 끊이지 않아 탈이라고 호소했습니다. 여성 리더가 회사 조직이 직원들의 에덴 동산이 아님을 분명히 하지 않아 생긴 일입니다. 회사는 고객을 위해 존재합니다. 셋째 여성 리더는 부적절한 사람을 너무 오래 붙잡고 있는 경향이 있습니다. 경험이 풍부한 비즈니스 리더도 사람을 뽑고 부리는 데 어려움을 호소합니다. 입사 희망자는 서류나 면접에서 실제보다 좋게 보이도록 하는 경향이 있습니다. 현명한 리더라면 채용 실수를 쉽게 인정합니다. 부적절한 사람을 신속하게 내보내 실수를 바로잡습니다. 넷째 여성 리더는 멘토 한 사람에게 의지하려고 합니다. 고등학교를 졸업할 때 우리는 '절친한 멘토를 하나 가져야 한다'는 충고를 많이 들었습니다. 그 때문인지 여성 리더들은 멘토를 필사적으로 찾으려 합니다. 우리 부부가 보기에 남성 리더들은 그렇지 않습니다. 있으면 좋고 없어도 된다는 식입니다. 대신 주변의 친구나 참모 등의 이야기를 많이 듣고 판단해 결정합니다. 가능한 한 많은 사람의 지식.정보.조언을 참고하는 게 좋습니다. 다섯째 여성 리더는 자신의 성취를 중시하는 듯합니다. 한 사람이 리더의 반열에 오르면 더 이상 자신의 경력관리에 치중하지 말아야 합니다. 거느리고 있는 사람의 성공에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 리더의 자리에 오르기 전까지는 개인적인 성취를 위해 남보다 먼저 손을 들고 적극적으로 나서야 했을 것입니다. 하지만 리더는 부하들이 잘해야 성공하는 자리입니다. 다시 강조하지만 이는 남녀 리더 모두가 저지르기 쉬운 것들입니다. 생각을 조금씩만 바꾸면 이런 실수를 쉽게 줄일 수 있습니다.

2010-03-07

잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 <25> 리더를 고용할 때 고려할 점

좋은 사람을 고용하기란 어려운 일입니다. 어떤 일에 딱 맞는 사람을 찾는 것은 가장 중요한 문제이죠. 제대로 된 사람에게 적합한 일을 맡기지 않는다면 어떤 전략이나 기술도 제 효과를 내기가 어렵습니다. 사업을 하다 보면 작게는 한 부서 나아가서는 회사 전체를 운영할 임원을 고용해야 할 때가 있을 겁니다. 이때 반드시 고려해야 할 네 가지를 짚어봤습니다. 먼저 자기 자신에 대한 확신(authenticity)이 있느냐입니다. 스스로에 대한 확신이 없다면 어려운 결정을 할 수 없습니다. 사람들로부터 지지를 받을 수도 없고 옳다고 믿는 것을 강하게 옹호할 수도 없습니다. 자신에 대한 확신은 리더를 대담하게 만들죠. 이는 신속히 행동해야 할 때 대단히 중요한 요소입니다. 자신에 대한 확신은 리더를 리더답게 해 줍니다. 자기 확신을 갖고 말하는 리더는 사람들의 마음을 움직입니다. 마음속 깊은 곳의 뭔가를 자극하죠. 제가 제너럴 일렉트릭(GE)에 있을 때 그간 승승장구하다가 더 이상 승진하지 못하는 임원들을 가끔 볼 수 있었습니다. 뭐가 문제였을까요? 나중에 보니 그런 임원들은 항상 엉터리였습니다. 그렇지 않으면서 그런 '척' 했죠. 원래보다 더 통솔력이 있고 활동적이며 이해심도 깊다고 자신을 포장합니다. '진정한' 리더가 아니라 자신이 창조한 리더 역할을 수행하는 것에 불과했죠. 자신에 대한 확신이 있는 리더라야 조직원을 이끌어 나가고 독려할 수 있습니다. 둘째 '저 너머'를 볼 줄 아느냐입니다. 모든 리더는 미래를 예측하는 능력이 있어야 합니다. 그런데 훌륭한 리더는 예측 불가능한 것도 예측할 수 있어야 합니다. 사업에서 최상의 리더는 시장이 어떻게 변화할 것인지에 대한 육감이 있어야 합니다. GE 전 부사장인 파올로 프레스코 피아트 회장이 그렇습니다. 그는 30여 년간 글로벌 사업 분야에서 잔뼈가 굵었습니다. 모든 협상장에서 상대의 패를 읽을 수 있었습니다. 항상 다음에 무슨 일이 벌어질지를 정확히 예측했죠. 심지어 협상 상대방이 뭔가를 생각하기도 전에 그가 무슨 생각을 할 것인가를 예측해 내기도 했습니다. '저 너머'를 볼 수 있는 능력은 상상할 수 없는 것을 상상하는 것입니다. 셋째 주위에 자신보다 훌륭하고 똑똑한 사람을 두려는 자세를 갖췄느냐입니다. 저는 GE에서 위기 때마다 어떤 직급에서건 간에 똑똑하고 정력적인 사람들을 찾아냈습니다. 그리고 그들의 지식과 조언을 열심히 들었죠. 이를 통해 모든 문제를 다른 시각으로 접근할 수 있었습니다. 위기 상황을 타개하기 위해서는 다양한 시각의 정보가 필요합니다. 물론 이런 정보는 너무 많고 다양합니다. 이를 놓고 토론을 벌이는 과정에서 최상의 결정을 내릴 수 있습니다. 설사 서로 의견이 맞지 않는다 해도 괜찮습니다. 결론에 도달하는 과정이니까요. 마지막으로 실패에 대한 '맷집'이 세야 합니다. 모든 리더는 실수를 하고 때로는 실패합니다. 다만 실수나 실패를 통해 뭔가를 배워 다음 번에 위기가 닥쳤을 때 이를 극복할 수 있느냐가 더 중요한 문제입니다. 실패에 대한 맷집은 리더가 반드시 갖춰야 할 조건입니다. 저는 새로운 리더가 필요할 때 그간 성공만 해왔던 사람보다는 큰 실패를 겪었지만 다음 번에는 오히려 잘 해낸 사람을 선호합니다. 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더라도 말에서 떨어질 수 있습니다. 중요한 점은 얼마나 빨리 다시 올라탈 수 있느냐일 것입니다.

2010-02-28

잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 <24> '기업의 변화' 전략은 어떻게 구사해야 하나

기업 세계에서 변화는 절대적으로 중요한 부분입니다. 어느 기업이든 생존을 위해서는 변화 말고 다른 선택이 없으니까요. 문제는 직원들이 '변신' 내지 '변화'에 대한 거부감이 심하다는 겁니다. 비즈니스 리더가 '대변신'을 선언하기 무섭게 그들은 자리에 앉아서는 서로 회사 방침에 대해 수군거리기 시작합니다. 이러면 처음부터 변화는 물 건너가는 거지요. 누구나 기존에 해 오던 방식 익숙한 패턴을 선호합니다. 어떤 경우는 과거의 방식에만 집착하기도 하지요. 그러나 변화를 실행에 옮길 때 희열도 대단합니다. 부분적으로라도 성과가 나타나면 그것은 엄청난 자극이 됩니다. 성공적인 변화 전략을 바란다면 다음 네 가지 메시지를 기억하세요. 먼저 분명한 목표가 있어야 한다는 겁니다. '변화를 위한 변화'는 기운만 빠지게 할 뿐입니다. 왜 변화가 필요한지 변화 전략을 통해 당사자들이 어떤 영향을 받는지 충분히 이해해야 합니다. 변화의 이유가 분명한 경우에는 직원들을 설득하기 쉽습니다. 그러나 현실에서는 그렇지 못한 경우가 더 많지요. 예를 들어 새로운 경쟁자가 등장했는데 아직 위협적인 상대는 아니라고 합시다. 이런 때는 다양한 분석 자료를 보강해 변화에 대한 근본적인 이유를 설명해야 합니다. 새로운 변화 정책을 일관성 있게 그리고 강력하게 밀고 나가야 합니다. 시간이 지나면서 당신의 논리가 힘을 얻게 될 겁니다. 다음으로 변화에 대한 확신이 있는 사람을 고용하고 또 이들을 발탁해야 한다는 것입니다. 변화를 즐기는 사람이라야 비즈니스를 할 자격이 있습니다. 그렇지 않으면 자신의 이력을 스스로 갉아먹고 있다고 봐도 틀린 말이 아닙니다. 그러나 '변화 선도자'라고 할 만한 사람은 전체 비즈니스맨의 10%에 미치지 못합니다. 70~80%는 '그래 변화가 필요해'라고 말하지만 행동은 상대적으로 느린 편입니다. 나머지는 변화에 저항하는 그룹입니다. 성공적인 변화를 이끌려면 회사는 이 10%의 변화 선도자를 적극 중용해야 합니다. 승진도 과감히 시킬 필요가 있습니다. 다행스럽게도 이런 사람들은 스스로 빛을 발합니다. 대개는 아주 에너지가 넘치면서 호기심도 많고 미래지향적이지요. 또 두려움이 없습니다. 설령 실패를 해 넘어지더라도 툭툭 먼지를 털고 일어나 다시 달릴 준비를 합니다. 어느 정도 리스크를 안고 과감한 의사결정을 내릴 줄도 압니다. 회사는 이런 사람들을 응원해 줘야 합니다. 셋째 '저항 세력'을 찾아내 제거하라는 겁니다. 어느 정도 만족스러운 성과를 내는 직원이라도 변화에 부정적인 경우라면 회사에서 쫓아내는 것이 현명하다는 얘깁니다. 이게 가장 어려운 미션입니다. 실제 이런 사람을 찾아내기가 쉽지 않지요. 어느 조직에서든 변화를 받아들이지 않는 계층이 있게 마련입니다. 리더가 어떻게 설득을 하든 말이지요. 이런 사람들은 현 상태에서는 어떤 것도 개선할 수 있는 방법을 찾기 어렵습니다. 마지막으로 '자동차 사고 잔해'를 보라는 겁니다. 기회는 위기 속에서도 존재한다는 뜻입니다. 많은 기업이 '확실한 기회'에 투자합니다. 경쟁사가 실책을 범했을 때 마케팅 투자를 늘리고 새로운 기술을 개발했을 때 공장 라인을 증설하지요. 그러나 '불확실한 기회'도 얼마든지 있습니다. 시장의 공포 예측하기 어려운 위기의 '다음'을 보는 눈을 길러야 합니다. 변화 이슈에 대한 교훈은 이렇게 네 가지입니다. 다시 요약하자면 두려워할 걱정거리는 하나도 없다는 것 바로 그겁니다.

2010-02-21

[잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 26] "위기도 비즈니스의 일부, 교훈 기억하는 리더 승리"

자금난 임직원의 부정 환경사고 공황 침체 등 위기는 비즈니스 리더의 약점을 파고듭니다. 작은 사건이 발단이 돼 발생합니다. 시간이 흐르면서 눈덩이처럼 커져 나중에는 어찌해볼 수 없는 사건이 되고 말지요. 그러나 모든 위기는 끝이 있습니다. 고통스러운 과정을 거친 뒤 끝내 모든 것이 정상화됩니다. 하지만 이게 끝은 아닙니다. 평화는 또 다른 위기가 모습을 드러낼 때까지만 이어질 뿐이었습니다. 위기는 비즈니스의 일부이고 숙명인 셈입니다. 이런 비즈니스 세계에서 살아남기 위해서는 리더는 다섯 가지를 기억해야 한다고 생각합니다. 1.사태는 보기보다 심각합니다. 위기는 대부분 당신의 생각보다 크고 심각합니다. 더 많은 사람이 연루돼 있고 수많은 변호사가 코를 킁킁거리며 상대의 약점을 알아내기 위해 혈안입니다. 신문.방송 보도도 당신의 상상을 초월해 쏟아져 나옵니다. 리더는 최악의 시나리오를 머금은 채 사실 관계를 파악해야 합니다. 절대 다른 사람 때문이라고 말하지 말아야 합니다. 리더 자신의 책임이라는 사실을 분명히 인식해야 합니다. 2. 비밀이란 없습니다. 리더가 철저하게 틀어막아도 기밀은 흘러나가게 마련입니다. 나중에는 더 화근이 됩니다. 이를 막는 방법은 하나 뿐입니다. 먼저 리더가 공개하고 나서는 것이지요. 당신이 하지 않으면 다른 사람이 비밀을 폭로하고 나설 것입니다. 스스로 나서서 가능한 한 당신의 입을 통해 문제가 알려지도록 해야 합니다. 이때 당신은 사실만을 이야기하는 게 좋습니다. 고객이 진통제 타이레놀을 먹고 숨진 사건을 겪은 미국 제약회사 존슨앤드존슨은 1980년대 매일 기자회견을 열었습니다. 회사가 밝혀낸 진상을 하나도 남김없이 알렸습니다. 그 결과 존슨앤드존슨은 신뢰를 유지할 수 있었습니다. 3. 미디어는 당신을 악마로. 위기 전까지 신문.방송이 당신에 대해 얼마나 호의적으로 보도했는지는 중요하지 않습니다. 위기가 발생한 순간부터 그들은 전혀 새로운 잣대로 당신을 평가.보도할 것입니다. 최악의 시나리오를 바탕으로 당신과 회사를 악마처럼 그리기 일쑤지요. 여기에 기죽지 말아야 합니다. 당당하게 나서 화근이 무엇이고 당신과 회사가 어떻게 처리하고 있는지를 설명해야 합니다. 미디어는 외에도 당신 동료나 부하들이 문제삼고 나설 수도 있습니다. 이 때에도 문제를 공개하고 당신의 원인이 무엇이고 회사가 어떻게 하고 있는지를 정확하게 알려야 합니다. 4. 거의 모든 위기는 인적 청산을 거쳐야 끝납니다. 위기는 어떤 형태든 타결 과정을 통해 일단락됩니다. 돈으로 해결하든 아니면 (관계자 등이) 징역을 살든 아니면 벌금을 물든 누군가 책임지는 의식을 거쳐야 한다는 얘기입니다. 대부분 누군가 책임지고 회사를 떠나는 방식으로 해결됩니다. 한마디로 숙청 작업이 뒤따를 수밖에 없다는 얘기지요. 이는 유쾌하지는 않지만 회사가 정상화되기 위해서는 피하기 힘든 과정이라고 할 수 있습니다. 5. 위기는 회사를 더욱 강하게 합니다. 위기가 극복되면 사람들은 하루라도 빨리 잊어버리고 싶어 합니다. 리더는 위기의 원인과 극복 과정 교훈 등을 잊지 말아야 합니다. 모든 사람에게 위기가 남긴 교훈을 가르쳐야 합니다. 임직원에게 교훈을 알리면 또 다른 위기를 예방해 진정한 승자가 될 수 있습니다. 회사의 운명을 뒤흔들어 놓을 만한 사건이 발생하면 리더는 자신이 불타는 집 안에 갇혀 있는 듯한 생각이 듭니다. 절망스럽지만 포기하지 말아야 합니다. 리더가 냉정하게 대응하면 불길은 잡히게 마련입니다. 리더는 현실을 직시해 사태를 장악하면서 업무를 정상적으로 처리해야 합니다. 이렇게 하면 언젠가 위기는 극복돼 있을 것입니다.

2010-02-13

잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 <25> '일과 여가의 균형' 조정법은? 일 잘해야 휴가 더 얻을 수 있다.

최근 은행업계에서 가장 중요시 되는 것이 바로 자본비율이다. 자본금을 바탕으로 레버리지(Leverage)를 일으켜 돈을 빌려주고 거기서 나오는 이자 수입이 매출의 기본이 되는 것이 은행업이다. 그렇기에 지금처럼 심각한 손실이 발생할 가능성이 높은 시기에는 탄탄한 자본금을 갖추는 것이 시쳇말로 은행의 체력 혹은 맷집이 되는 것이다. 우선 자기자본은 기본자본(Tier1)과 보완자본(Tier2)로 구성된다. 기본자본은 영구적 자본으로 기능할 수 있는 자본금 자본준비금 이익잉여금(Retained Earning) 등이다. 보완자본은 자기자본은 아니더라도 감독 당국이 자기자본으로 보완할 수 있다고 판단한 후순위채(Subordinated Debt) 등이 포함된다. 자본금은 액수가 아닌 비율로 본다. 자본비율 계산에 어떤 종류의 자본금을 포함하느냐에 따라 다양한 종류가 존재하는데 금융위기 이전까지만 해도 자본비율이라하면 자기자본비율(Total Risk Based Capital Ratio) 혹은 국제결제은행(BIS) 기준 자기자본비율을 의미했다. 최근 미국 금융감독 당국은 유형(기본)자기자본(Total Common Equity) 비율과 티어1 레버리지 비율 등 2가지를 중점적으로 본다. TCE의 경우 부채성 자본은 계산에서 배제하지만 자산별 위험가중치는 고려하지 않아 미국 회계준칙(US GAAP)에서 인정되는 자본비율이 아니다. 따라서 은행들에 증자 명령이 나올 때 티어1 레버리지 비율이 쓰인다. 티어1 레버리지비율은 지주사 총자산에서 기본자본이 차지하는 비중을 말한다. 감독 당국으로부터 자본비율 우수등급를 받으려면 티어1 레버리지비율 5% 이상 자기자본비율 10% 이상이어야 한다.

2010-02-07

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